小仙燉作為鮮燉燕窩品類的開創者，成立于2014年，2017年攜手君智，開啟長期戰略合作。在合作的前4年，小仙燉實現跨越式發展，營收連續三年三倍增長，在新消費潮水退去、高端消費減緩的背景下，眾多品牌沉寂，小仙燉卻通過持續升級商業模式、全面構建科研、產品、供應鏈、組織，成功開辟新的增長空間，實現高質量、可持續的經營發展。不僅連續兩年高雙位數增長，其健康禮產品更是取得了全平臺新年健康禮物的第一名，連續8年鮮燉燕窩全國銷量第一，實現了從“爆紅”到“長紅”的華麗轉身。這背后的成功秘訣是什么？作為小仙燉的戰略伙伴，君智與小仙燉董事長、CEO苗樹展開深度對話，剖析小仙燉跨越周期、實現可持續發展的深層戰略邏輯。

　　以下為編輯后的部分訪談實錄：

　　苗樹——小仙燉鮮燉燕窩董事長、CEO

　　黎斯逸——君智咨詢行業部總經理

　　一、小仙燉三大階段：爆紅到長紅的歷程

　　【黎斯逸】小仙燉連續8年鮮燉燕窩全國銷量第一，大家都想了解這幾年的發展歷程和戰略邏輯，想先請苗總先分享一下最近的成績？

　　【苗樹】其實挺不值得一提的，我們最近沒對外公布數據，但增長確實可喜——連續兩年雙位數增長，而且質量很高。小仙燉的自用和禮品都實現了快速的增長，今年年貨節還拿了全平臺新年健康禮物的第一名。

　　【黎斯逸】從過去的十年來看，小仙燉經歷了哪些發展階段？

　　【苗樹】說到小仙燉的發展歷程，君智還是很有話語權的。2017年開始到今天，我們相當于走過了8年多的時間。回顧小仙燉的發展，可以分為三個階段。

　　第一個階段是2014年到2017年，算是從0到1的創業期，其實最開始只能說是0到0.1。小仙(小仙燉創始人林小仙)家里四代都是中醫，我們選擇了滋補品這個方向，希望給大家帶來健康的生活方式。當時從一碗鮮燉燕窩的創新切入。我和小仙最早不懂怎么做品牌，但就是有一種客戶思維：必須要給客戶提供一碗好燕窩。當時發現客戶自己燉燕窩特別麻煩，不會選料，也不會做。我們就想著，怎么幫大家解決這個難題？是不是可以幫大家燉好？就這樣，鮮燉燕窩應運而生。

　　但說實話，那幾年我們雖然產品做得很好，客戶口碑也好，可就是做不大。當時因為不懂商業，也不懂品牌運營。我記得特別清楚，2017年跟君智開始合作前，我跟小仙專門飛了三次上海，那時候我們一年銷售額才1000萬出頭。

　　小仙燉在當年最早期的時候做的最正確的一個決定，是能夠選擇君智。雖然我跟小仙創造了鮮燉燕窩品類，但是我們并沒有看清它未來的發展。

　　【黎斯逸】第一個階段其實是小仙燉的品類開創期。當時從市場競爭格局來看，整個市場基本是相對成熟的品牌，我們作為新興品牌進入時，重點要考慮怎么切分賽道、怎么對接和承接需求，再去完成明確品類價值的過程。

　　什么叫作一個好的賽道？鮮燉燕窩它就是一個非常典型的例子。第一，它有旺盛的品類生命力——燕窩在中國有600多年滋補歷史，甚至有考據說可能上千年。

　　第二，最難能可貴的是，我們看到這個市場還相對廣闊，但在消費者心智中還沒有形成絕對領導地位的品牌。這就給了我們巨大的切入機會。

　　【苗樹】當時你們給我講了這套邏輯，我才明白——原來是這樣！信心來了！

　　【黎斯逸】很多時候，戰略要先從心智空間出發。

　　【苗樹】第二個階段是2017年到2020年。2017年我們剛剛合作的時候，我學會了顧客認知調研，跟我以前接觸的那些量化調研完全不同，重點是挖掘潛在顧客的真實想法。調研發現，在消費者心目中，鮮燉燕窩是整個品類里最有價值的。這種顧客視角讓我印象特別深刻，整個團隊都變得特別有力量。

　　2020年我們正式成為燕窩全網份額的第一名，而且我們把鮮燉燕窩品類，從當年的市場份額占比不到3%，做到超過了50%，真正成為線上渠道的第一大燕窩品類。

　　【黎斯逸】對，從2017年到現在可以說是翻了幾十倍的。

　　【苗樹】合作前我們年收入才1000萬多一點，到2020年就做到了十幾個億。跟君智合作的前4年實現了百倍增長。

　　【黎斯逸】連續三年三倍增長。

　　【苗樹】對。當時我們抓住了兩個機遇：一個是消費升級，人們生活水平提高帶來的品質需求；另一個是我們趕上了中國互聯網的蓬勃發展，2018年開始小紅書、抖音、淘寶直播這些平臺興起。我們小仙燉跟君智一起，確實每一波我們都打得很漂亮。

　　特別記得2020年5月咱們規劃的那場“雙代出街”戰役，很多顧客說第一次知道小仙燉就是那個時候。那次讓我強烈感受到戰略節奏的把握，以及戰役發起對顧客和人心的影響。

　　【黎斯逸】第二個階段，我們就是要搶占品類的領導者地位。誰是市場的老大，誰就能拿到最大的蛋糕。

　　【苗樹】2020年之后，我們進入1到10的第三個階段，那時候很多人說你們互聯網做得真好，建議我們賣其他滋補品、保健品。但我們和君智深入探討后，決定選擇繼續深耕品牌的價值，做深做大，轉向線下門店的建設。

　　【黎斯逸】對，我們當時決定對整個商業模式進一步升級。

　　【苗樹】當時我們還重點建設了科研部分，同步完善了供應鏈體系，再加上京東天貓這些核心渠道的布局。我們發現做一個品牌，它是全維度的建設。比如說去年我們拉通了全球燕窩五國，推動了燕窩產區分級。

　　【黎斯逸】第三個階段不僅是鞏固領導地位，更是在引領整個品類的升級發展。

　　【苗樹】對，我們就是在重新定義燕窩的溝通方式、經營模式和門店體驗。小仙燉現在越來越不是那么急了，可能剛開始的時候因為有生存的壓力會比較著急，但是有了君智的戰略之后，已經讓我們想到20年之后了，比如科研我愿意用10年打底，又比如說建線下店，我們之前滋補行業的線下店，大部分在線下商場的商超超市貨架。

　　我們等于開創了一個全新的形式——高端燕窩晚宴，深受我們高端客戶喜愛，這也是小仙創意的，既有藝術又有美食。我們跟米其林等高端餐廳的合作是2022年開始探索，2023年我們再次開創了“中國高端燕窩宴”，現在中國有100多間米其林等高端餐廳都能吃到小仙燉燕窩菜，我們基于此給高端客戶以這種六感的體驗。

　　二、新消費buff不在，如何跨越“生死劫”？

　　【黎斯逸】這幾年很多新消費品牌爆紅后快速衰退，在這個新消費紅利消退的階段，你們是怎么渡過難關的？

　　【苗樹】我記得君智從一開始給我們的戰略規劃就沒有低于10年的。因為我是第一次創業，想的事可能都沒超過一年，想的都是企業怎么活下來。

　　但是戰略要求我們要有足夠長的視野。一年規劃可能就是在抖音、小紅書做個戰術突破，三年規劃可以考慮產品升級迭代，五年規劃可以著眼新渠道占領。放到10年20年的維度，才能真正思考如何引領行業、定義中國滋補品的未來。

　　我們做科研就是最好的例子。小仙燉真正投入科研8年，前5年根本看不到成果。就像竹子在地下默默生長3年才冒10厘米的芽，但之后三個月就能長十幾米。這就是和君智合作后，我們體會到的厚積薄發。

　　【黎斯逸】確實如此。當紅利退去、面臨挑戰時，我們靠兩個關鍵點持續贏得顧客：始終堅守顧客價值主張，同時不斷升級供應鏈、科研、產品和團隊組織。這讓傳統品類煥發新生機。就像苗總說的，小仙燉的盤子是穩的，好的產品、好的口碑，就是我們穿越周期的堅韌的磐石。

　　三、高端消費減緩小仙燉焦慮嗎？

　　【黎斯逸】現在消費環境下，一些奢侈品和高端市場表現不佳，做燕窩這樣的高端品類，您會有壓力和焦慮嗎？

　　【苗樹】小仙燉的線下店都開在重奢商場的核心位置，我們也確實感受到了挑戰，但是我們的增長還是在繼續的。

　　我們其實并沒有焦慮，因為中國是一個14億人口的大市場，在這么大的市場做消費是有很多機會的。其實每一個時代都會有消費者需求的變化。我發現健康消費就是今天的主旋律。越是在這樣的時候，我們越要發掘消費者更在意的點是什么？因為咱們一起分析過，消費者真正需要的是“質價比”。

　　這幾年我們重點發力的幾個方面正好契合了這個需求：首先，好產品是最核心的。我們持續投入科研和供應鏈建設，成為行業第一個擁有專屬燕屋，并實現全供應鏈管理的品牌，這也是我們科研的重要成果。

　　【黎斯逸】對，我們還獲得了全球SGS的標準認證。

　　【苗樹】我們的科研團隊找到了加里曼丹島最好的產區，那里是金絲燕生活的天堂，沒有人類打擾，產出的燕窩品質最佳。優質原料加上我們的專利技術，讓小仙燉的關鍵活性營養達到普通家庭燉煮的三倍。購買小仙燉和普通燕窩是完全不同的體驗，消費者不僅能獲得最佳的產品功能價值，還能得到精神層面的情緒價值。所以我現在完全不焦慮，而且這兩年我們的團隊一直保持著很好的狀態，持續在產品力和品牌力上加碼。

　　小仙燉加里曼之星

　　【黎斯逸】很多高端品牌之所以焦慮，往往是因為產品和口碑不夠硬。

　　還有就是我們在經營思路上更具全局觀——戰略和經營是要相吻合，并且互相去加持的。做高端不代表只能做高價的生意，相反很多時候做高端，是要去考慮如何讓品牌價值和品牌魅力居于高位的同時，還能夠去做高端人群的生意，同時能夠輻射中高端人群，我們內部有個術語叫“居高勢，收廣地”。

　　【苗樹】學到了，總結得很好。

　　【黎斯逸】像我們的品牌一方面有去持續打造時代感、引領感和活躍感，保持高勢能。同時我們也在各個渠道深耕細作，通過產品線的精準對接、價格帶的科學設置、毛利的合理規劃以及包裝體驗的持續優化，來更好地滿足顧客需求。所以在我看來，我們的生意既有戰略層面的加持，又有系統性經營思維的保障。

　　四、兩年雙位數增長的秘密

　　【黎斯逸】小仙燉連續兩年保持高雙位數增長，這背后的增長秘訣是什么？

　　【苗樹】2024年我們洞察到，在禮品市場里，健康禮成為疫情后快速增長的需求。小仙燉過往兩年在健康禮打造上，從產品到消費者挖掘，到客戶價值塑造，做了一整套創新，在年貨節、中秋節和母親節都實現了增長。

　　這告訴我們，要更多關注顧客視角。在企業內部和渠道可能看不到機會，但在顧客那里，大家的消費選擇、購買習慣和趨勢變化中，往往藏著戰略增長機會。

　　【黎斯逸】小仙燉做了全方位的努力，構建了可持續的增長。為什么小仙燉在第十年才重點發力禮品市場？這個時間節點是如何把握的？

　　【苗樹】過去十年我們專注于推動燕窩自用市場的發展，將這一塊做深做透。直到2024年，基于戰略節奏的考量，我們認為企業發展到1-10階段時，不能固守單一價值點，但也不是盲目多元化，而是要圍繞核心價值拓展多場景。鮮燉燕窩本身就具備多場景屬性，我們在做好自用市場的基礎上，自然延伸出健康禮品這個場景。

　　【黎斯逸】苗總說得很對。很多企業初期就想多點開花，什么生意機會都想抓，但實際上更需要的是專注和克制。正是因為我們先在自用市場做到極致，積累了強大的用戶口碑和用戶群體之后，當顧客產生禮品需求時，我們才有足夠的資源、經驗和能力進行場景延伸。這種延伸必須圍繞核心價值展開，禮品和自用形成雙輪驅動，相互促進。

　　五、燕窩是智商稅？

　　【黎斯逸】網上有很多人說燕窩是“智商稅”。

　　【苗樹】太多了。

　　【黎斯逸】您會因為這個說法感到生氣嗎？

　　【苗樹】其實分兩個階段來看。最開始聽到“智商稅”這個說法時，倒不是生氣，主要是覺得作為初創企業很難解決這個問題，所以選擇先專注做好產品。

　　后來和君智合作后，我們開始用更長遠的眼光來看：5年內可能解決不了這個問題，但20年呢？就像護膚品也一直被說是智商稅，但通過科研驗證和實際體驗，最終贏得了市場認可。

　　林小仙一直堅持要代表行業摘掉這個“智商稅”的帽子。記得我們合作的科研專家任發政院士團隊在科研初期沒有突破的時候，還在勸小仙說你一個小姑娘為什么要認這死理？說這個事太難了，別人都沒做出來，要不你就放棄了。但我們始終堅持投入科研。

　　小仙燉創新鮮燉工藝

　　現在我們的堅持終于有了回報：我們在國內外權威期刊發表了50篇論文，科學驗證了燕窩對皮膚保養、肺部健康、免疫力提升、子代的大腦發育等多方面的功效。斯逸作為我們8年的老用戶，聽到這些研究成果，應該更確信覺得自己選對了燕窩。

　　【黎斯逸】確實，提升了我的復購意愿。作為初創品牌時，我們確實無力糾正認知，因為教育顧客的成本太高了。那時我們的策略是聚焦于已經認可燕窩價值的消費群體。但現在作為行業領導者，我們有責任通過科研來推動整個品類的發展，所以科研這件事情是勢在必行的。

　　六、線上轉線下有哪些坑？

　　【黎斯逸】這4年我們開設了27家線下門店，作為線上起家的品牌，在拓展線下過程中可能會遇到哪些坑？

　　【苗樹】確實踩了不少坑。當一個品牌在線上做到從0到1的突破后，往往會帶著這份自信轉戰線下，但很容易忽視線下市場的困難。記得剛開始布局線下時，很多朋友都提醒我，線上品牌做線下，十個有九個死。

　　【黎斯逸】還有1個在掙扎。

　　【苗樹】作為創業者，我們必須把線下當作全新的從0到1的戰場，不要簡單地去遷移上一個成功戰場的經驗。

　　【黎斯逸】不要有成功路徑的依賴。

　　【苗樹】沒錯。雖然鮮燉燕窩這個品類的底層需求是不變的，我們堅信既然能在線上做到第一，線下也一定能成功。但具體到經營層面，線上線下完全是兩回事。消費者的需求場景、購買習慣都大不相同。

　　有個特別觸動我的例子：2020年我們如日中天，我們去問一位用戶你會選小仙燉嗎，她直接說，不選，因為你們是線上品牌。

　　有時候消費者選擇的理由很有意思，當他們認定你是線上品牌時，連試用都不愿意，這和產品品質完全無關。

　　真正有魅力的品牌，最核心的還是線下體驗空間，就是我們常說的“六感”，能給顧客帶來全方位感官體驗。線下店是品牌的教堂，品牌的擁躉就是信徒，這樣才能打動原點人群，傳遞好的口碑。斯逸你還記得2021年我們選第一家旗艦店的時候嗎？

　　【黎斯逸】當然記得，那是2021年的深冬，傍晚五六點，我們一起從SKP北門出來，推開門一眼就相中了對面那棟樓。當時所有人都異口同聲地說：就是這家店了！

　　【苗樹】是啊，晚上吃飯時，靜怡總和你還擔心我舍不得投入。現在回頭看，這家店確實是行業里的大手筆。從裝修設計到服務體驗，我們都堅持最高標準。君智當時給的這個戰略建議特別好，我們一直在持續投入。

　　【黎斯逸】所以去年我們在上海又開了第二家旗艦店。

　　【苗樹】沒錯。在上海我們再次復制了這個模式，在被稱為“世界櫥窗”的南京西路，那里大牌云集，我們打造了又一個千平旗艦店，特別設計了極具辨識度的外立面。

　　【黎斯逸】我們決定布局線下主要基于三個核心考量：首先是要看顧客在哪里，雖然當時我們已經在線上做到了第一，但90%的燕窩消費仍在線下，這是推動我們商業模式升級的關鍵原因。其次，鮮燉燕窩作為新品類，需要通過線下場景進行深度體驗教育。第三，品牌需要從網紅走向長紅，線下布局是必經之路。

　　【黎斯逸】走向線下有幾個核心點：

　　第一，線下作為重要業務，是一把手工程。像小仙燉所有的線下店都是您跟仙總親自去談的。

　　第二，重新構建強有力的線下組織與團隊。現在我們已經看到小仙燉的線下的團隊變得更加完善了，從早期我們只做異業活動，到后面的門店的零售，再到現在的整個完善的體驗和服務。

　　第三，開拓線下需要兼顧戰略和經營。我們也在不斷地去探索一個平衡點，一方面既要做戰略，也要兼顧經營；既要考慮品牌調性，也要做大生意規模。我們還需要去思考說怎么把這個生意輪轉起來。

　　第四，“線上線下兩盤貨”的策略。線上線下兩盤顧客群體，兩個不同的需求，基于這兩重不同的需求，匹配不一樣的產品和服務。

　　七、與君智的合作

　　【黎斯逸】苗總，我們合作這么多年，您有沒有和君智意見不合的時候？

　　【苗樹】小仙燉確實是君智很特別的一個客戶，或者說我有多重身份。2017年剛開始合作時，我們完全是以學生的姿態，我相信那時候斯逸肯定感覺好像給別的公司提案還能反饋一些不同意見，但是早期給小仙燉提案，小仙燉都是鼓掌，然后執行。因為我們當時真的是很空，真的只能做到空杯心態了。

　　但2020年后就不一樣了。隨著團隊引入更多專業人才，加上我和小仙也打了七八年，現在的合作更像是共同探討和創造。你、靜怡、汪全其實我覺得大家的年齡段差別不大，大家有很多共同話題，所以這種活躍度、開放共創是近幾年的主旋律，所以它里邊談不上吵架。如果你能找到像君智這樣的戰略老師，更早地找到，如果第一天能遇到，那就更好了。

　　很多人還經常問我說你們現在還跟君智合作嗎？我說合作，2017年到現在，我們每年都是深度的合作。很多人問我，你學會了之后為什么還要跟君智合作？為什么一定還要有外部的戰略顧問？

　　我有一些企業家朋友，他們說你推不推薦我們跟君智一起合作，我說我當然非常推薦。作為創業者，我們和團隊常常會陷入自身的內部視角，很難跳出固有思維站在顧客角度思考問題。但君智的加入，讓我們實現了“內外雙打”。這么多年來，君智持續為我們提供的外部視角，確實是最高維度的戰略支持。

　　我斗膽說一下，我覺得小仙燉的存在也給君智帶來很多學習和成長。最早探索互聯網打法時，是我們一起共創的。君智團隊確實非常善于學習，我們雙方都在這個過程中不斷成長、收獲，這是我的真實感受。

　　【黎斯逸】合作過程中，我們深刻感受到小仙燉團隊是非常優秀、開放和創新的團隊。我們與小仙燉處于共生共長的狀態——他們用豐富的實戰經驗給予我們養分，而我們也在不斷自我迭代，為企業提供更前瞻的戰略視角。相信未來我們會持續地像竹子一樣快速發展。

　　【苗樹】做難而正確的事。

　　小仙燉的故事不僅僅是一個品牌的成功案例，更是對所有創業者和企業家的啟示。在快速變化的市場環境中，只有堅持長期主義，以顧客價值為核心，不斷升級商業模式和產品體驗，才能在競爭中立于不敗之地。小仙燉通過與君智的戰略合作，實現了從0到1的突破，再到1到10的穩健發展，其在科研、供應鏈、線下體驗等方面的持續投入，不僅鞏固了其在鮮燉燕窩品類的領導地位，更為整個行業的升級發展樹立了標桿。正如苗樹所說，“做難而正確的事”，小仙燉的每一步都堅定而有力，其未來的發展值得我們持續關注和期待。

免責聲明：以上內容為本網站轉自其它媒體，相關信息僅為傳遞更多信息之目的，不代表本網觀點，亦不代表本網站贊同其觀點或證實其內容的真實性。如稿件版權單位或個人不想在本網發布，可與本網聯系，本網視情況可立即將其撤除。