巴比饅頭的母公司中飲巴比食品股份有限公司，于2020年10月12日正式鳴鑼開市。
作為巴比唯一的外部投資者，這是加華資本陪它走過的第八年。加華和它背后的掌舵人宋向前，也收獲了金秋時節的第一枚果實。嘗一口，甜甜的，還有點面粉發酵的香味。
國民早餐第一股的故事，我們來聊聊。
01 小包子里的時代剪影
巴比饅頭的發展史是中國消費社會的一個獨特切面。
1982年，安定門的早點攤攤主們，成為改革開放后中國消費市場的第一批弄潮兒。
1990年，中國大陸第一家麥當勞在深圳開業，當日客流創造了登峰造極的全球單店記錄。用當時最流行的一句話來說，“花十塊錢就去了趟美國”。這是麥肯如日中天的年代，西洋為上，左手一杯咖啡右手一個漢堡，吃的是個美國味兒。
2001年，上海南京路上開了一家劉師傅大包。這家包子鋪的老板做包子生意連虧了兩次，家鄉安徽咸辣重油的包子口味在上海明顯水土不服。這次，他選擇了超大人流的南京路，還專門從老家購買上好的豬肉運到上海，人工切餡、制作口味清淡的上海饅頭。
這一次他總算成了，三個月后這家包子店開始排隊。
2003年，劉師傅大包改名巴比饅頭，創始人劉會平更是用“巴比”注冊的品牌商標，他也是上海第一個給饅頭店注冊商標的老板。
如今，從第一家門店開業算起，已經三十年過去了，麥當勞在中國已有超過3000 家的門店。而達到同樣的門店數量，巴比則用了將近二十年。
如此快速的擴張有賴于劉會平的商業遠見。
2003年有了“巴比”的品牌名之后，劉會平在2004年就開始學習麥肯，投資80萬建中央廚房，統一加工餡料并配送到店。為了快速消化中央廚房的產能，2005年巴比開啟了加盟模式，如今全國門店總數2931家，其中16家直營，其他均為加盟，門店數量比肩麥當勞中國。
從當初安定門熱氣騰騰的早餐鋪子，到如今遍及華東街頭的橙色巴比，包子始終養著千萬人的中國胃，我們的消費自信也從西洋為上變成了國潮當道——小產品里藏著個大世界。
02 小產品的大事業
有人問，2塊錢一個的小包子，能有多大生意可以做?更有許多人不敢相信，加華資本還投了這么個公司?
讓我們來大概來算個賬。
2019年末，巴比母公司中飲食品的營收超過10億元，門店數量接近3000家(2019H1為2799家，2019年底約為2931家)。招股書披露，巴比每家成熟門店的年營收連續三年穩定在30萬左右，月營收在2~3萬之間。以餐飲行業10~15%的凈利潤率估算，單個巴比門店的門店利潤在3000~4000元。
圖片來源：中飲股份招股書
但因為巴比的門店大多是夫妻老婆店，老板就是門店員工，把20%左右的人力成本拋開，保守估計每家門店能實現6000~9000元的月純利，也就是人均3000~4500元的月收入。
這是個什么概念呢?
總理說了，中國當前有6億人的月收入在1000元以下。做個包子的小本生意，已經可以活在中國圈層經濟相對較高的生活水平上了。換句話說，巴比用產品供養了上海的早晨，也用二十年培育品牌的匠心，撫慰了千萬個中國小家庭。
這是加華資本愿意和巴比站在一起的原因。
當然從商業的角度看，巴比也無愧于中國頂尖的消費品企業。
年營收超過10億，直營店毛利率60%，加盟店毛利率30%，集團凈利率接近15%。亮眼的財務數據之外，巴比更有近3000家的門店布局，這讓它作為先行者，牢牢占據中國商業最稀缺的線下資源。
巴比在上海的部分地區門店布局，圖片來源：紅餐網
從商業模式上看，巴比是個通過產品和品牌，有效鎖住了渠道的供應鏈型企業。
不論加盟店還是企業團餐等下游客戶(巴比的團餐業務成立于2010年，作為直營業務2019年占比營收~10%且在不斷擴大)，產品永遠是消費品企業的王牌，尤其對于餐飲賽道的公司而言，一著不慎，滿盤皆輸。
在這一點上，劉會平帶著巴比拿了個高分。
品牌成立僅1年多便投資建設中央廚房的劉會平，對餐飲行業的供應鏈有足夠強的商業觸覺。“中央工廠+冷鏈配送”的生產運輸模式，也保障了近3000家門店在全國各處落地開花。
巴比在上海、廣州建有兩個大型現代化生產基地(華南地區體量小目前主要是外協加工)。對于面點企業而言，中央工廠的標準化生產環節中冷凍面團技術非常重要。冷凍面團技術之前的包子企業，都得將包子蒸熟再配送到店，門店回蒸后賣給消費者，別提現制的鍋氣了，連基本的口感都大打折扣。
2009年，巴比率先攻破了冷凍面團技術，如今它只需要在中央工廠，讓生制的包子保持發酵并將其配送門店后，再在門店進行醒發和蒸熟，保證了包子產品的口感更接近于現場蒸制。除了配送冷凍面團之外，部分門店巴比也直接配送餡料，在門店實現真正的手工包制、現場蒸熟。
冷凍技術、中央工廠、物流配送而打造的更具彈性和規模的供應體系，是巴比成為早餐市場龍頭的重要護航。
越輕盈的資產模式，越需要舉重若輕的體系建設能力。
靠著這股勁兒，巴比饅頭率先做到了連鎖化、標準化，改變了大眾對于早餐企業經營時長受限、客單價低、消費忠誠度低的固有印象，做到了10億的集團年營收、幾十億的終端銷售。這幾十億不靠廣告、不靠營銷、不靠流量，全都是靠這些3塊錢的包子，一個個賣出來的。
更加可貴的是，盡管中國人早餐吃包子的習慣已經流傳百年，但任何一款消費品都是有生命周期的，產品的止步不前會讓品牌本身喪失光澤和血液。
而經營了將近20年的劉師傅和他的包子企業，仍然在產品力上兢兢業業，扎根于細節之中，在既有的面點品類上推陳出新，給消費者更強的產品體驗，也讓加盟商感受到求真求變的商業魅力，保持著良好的門店持續經營能力。
圖片來源：中飲股份招股書，格隆匯
短保鎖鮮裝、一季一換的包子新品、速食煎餃等品類延展，都讓巴比跳脫了“饅頭鋪子”的固有標簽，成為更受歡迎的國民早餐。不論在巴比熱氣騰騰的門店，還是在自家廚房的餐桌上，巴比帶給中國胃的慰藉，潤物無聲。
2020年8月，“中國餐飲細分品類三甲品牌”榜單發布，巴比饅頭、慶豐包子、和善園登榜前包子榜單前三甲，巴比的規模與體量遙居首位。
圖片來源：紅餐網
03 包子冠軍背后的超級陪練
巴比母公司中飲食品的招股書500多頁，只有一個外部投資人和董事——老牌消費基金加華資本，以及它背后的掌舵人宋向前。
“我們想做的消費投資，不容易。往往堅持很多年才能看到點成績。冠軍背后的陪練也往往不是等閑之輩，因此加華要不停地學習，自我刷新，才能跟上冠軍的步伐。”
宋向前創立加華資本已經十三年了，他本人在金融行業更是一位超過二十年從業經驗的老兵，幾乎與90年代初建成的中國資本市場同步成長至今。十三年來，加華資本所投資的案子都是巴比這一類，高頻剛需、穩健增長、韜光養晦、一飛沖天。
加華投資巴比是在2012年，當時巴比的營收剛小幾個億，門店也遠沒有像今天一樣遍地開花。中國人的早餐還在一碗稀飯，一碟咸菜的小家庭場景下，早餐車工程自2002年啟動以來已接近十年，業態琳瑯滿目。
讓一年看幾百個項目的加華資本看上的巴比，擁有兩大魔力，第一匠心，第二體系。
匠心是產品稱王的消費品企業最強的軟實力。早餐市場高頻剛需，城市化進程必然帶來更強的快節奏生活需求，日本單身少子的人口結構與相應的消費習慣之變遷，也必然會映射到未來的中國。
圖片來源：網絡
因此，真正能做好產品的公司會獲得消費者的強烈認同，這也是衣食住行的消費社會里的一個巨大機遇。14億中國人，里面有1億人能夠每年吃3個包子，公司就能實現10億的營收。重要的是，如何精準找到這會買包子的1億人，再用好吃的產品留住他們的胃和錢包。
顯然巴比做到了。
此外，雖然在商業模式上，巴比更像是個供應鏈型企業，但它在建立加盟體系時的規劃頗具先見之明。劉會平依靠劉師傅包子鋪賺到的第一個100萬中，就拿了80萬來投資中央廚房，這也是巴比能夠在生產供應上不斷精進，依靠規模優勢和高效配送穩住加盟體系的重要原因。
任何時刻，對于標準化的探索都會是連鎖餐飲行業不能停止的話題。
投資巴比還有許多的原因與考量，它幾乎是加華資本一貫以來“投資民營經濟、助力中國消費”的理念映射，也彰顯了加華扎根在衣食住行、高頻剛需的消費賽道，為中國老百姓找到真正值得的中國好產品、好品牌的初心。
作為巴比唯一的外部投資人，宋向前常掛在嘴邊的話是，劉會平是個好人。
或許很少有人知道，劉師傅計劃未來把公司財富的絕大部分都捐出去，而不是留給孩子和后代們。或許很多人覺得這沒什么，但是或許，這也真的能給帶來點什么。
這一切，誰又真的知道呢?就像2001年的劉師傅，大概也想不到，近二十年后的金秋十月，自己的公司會成為中國饅頭行業的第一股，滋養更多更多的中國人、中國胃、中國心。
加華資本也在努力，希望能找到更多這樣的好企業、好企業家。
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