宋向前，加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長，2007年創(chuàng)立加華資本。加華資本關(guān)注大消費與現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

　　宋向前先生的代表投資案例包括居然之家(000785.SZ)、洽洽食品(002557.SZ)、加加食品(002650.SZ)、來伊份(603777.SH)、美團點評(3690.HK)、美圖(1357.HK)、奧瑞金(002701.SZ)、泰康保險集團、文和友、滴滴出行、東鵬飲料、愛慕集團、老鄉(xiāng)雞、巴比食品、新明珠陶瓷集團、小罐茶、湘茶集團、嘉寶莉、博洛尼、業(yè)之峰裝飾等。

　　企業(yè)家的工作很打磨心性。 心在世上磨，把小事磨沒了，大事也磨明白了。 因為要管人、管事情、管戰(zhàn)略、管心理、管行為，是能量密度要求比較高的工作，但我建議你們義無反顧走上這條路。 我看的公司比較多，一年一百多家公司，25年看了1200~1300家公司，我比較挑，所以不求數(shù)量，我投的公司都是行業(yè)中的冠軍。 加華創(chuàng)立至今，我們一分錢也沒有虧過，一個項目也沒有丟過，因為我們精挑細選?！疤柕紫聸]有新鮮事”，一定要有一些商業(yè)的感覺，這種商業(yè)感覺能力是書本不一定能教出來的，而是要靠生意上的實踐，包括同行競品研究、對自身事業(yè)的深度理解等，才能找到商業(yè)感覺。 商業(yè)感覺能力非常重要，需要大量打磨、深度思考，所以學(xué)習(xí)很重要。 當(dāng)我每一次上課看到特別多的同學(xué)的時候，就會感嘆中國真的有希望。很多外國人企業(yè)家在周末都去陪孩子，而我們中國企業(yè)家的周末都來上課，所以這就是中國經(jīng)濟的動力。

　　01消費品企業(yè)成功三要素：產(chǎn)品、品牌、渠道

　　 解決問題最主要的是要建立一個思維、思考、企業(yè)管理的框架。 這是我存在的價值，也是你們來學(xué)習(xí)的目的。將框架具體地結(jié)合自己的企業(yè)實際再加以提高，這才是科學(xué)的方法。 消費品的三大要素，產(chǎn)品、品牌、渠道， 這三個關(guān)系沒有搞好的公司，缺任何一條腿都不可能做大。

　　02產(chǎn)品是根，決定你的企業(yè)命運

　　 產(chǎn)品力是王道。 用心做產(chǎn)品的人才會有未來，消費品品牌的成功首先必備一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，重點在拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購，好產(chǎn)品才能讓老百姓持續(xù)買單。躺在一個爆款單品上過日子，最后免不了被風(fēng)云變幻的大時代拋棄，還不知道C位是怎么丟掉的。 比如伴隨電商、新零售興起，娃哈哈、統(tǒng)一和康師傅等當(dāng)年的大咖們，如今都過得不舒坦，面臨頂峰后一路下滑的困境。 消費品一般有穩(wěn)定的周期特征。包括寶潔如此剛需的產(chǎn)品，到中國二十余年，曾占中國日化產(chǎn)品60-70%份額，穩(wěn)坐頭把交椅。卻在近五年被中國三大王牌--立白、藍月亮和納爾斯打敗，市場份額腰斬。 產(chǎn)品力如何發(fā)揮出來？答案很簡單，一切以用戶為中心。 通俗而言就是要解決用戶痛點，實現(xiàn)產(chǎn)品力最大化。茅臺就解決了一件事：喝酒難受、頭疼。所以茅臺酒要放五年，釀造的時間越長，味道越好。但一般的公司不會這樣想，三個月就會賣掉。 日本、法國和德國有大量創(chuàng)立200年以上的公司，為什么?因為產(chǎn)品好。他們的產(chǎn)品在媒介尚未高速發(fā)達的時候，就可以影響方圓一二十公里、影響一個市，在鄰里鄉(xiāng)間被廣泛擁護，在口口相傳的時代具有頑強的生命力。就像日本的龜甲萬醬油，打開蓋子，那是時間的記憶，日曬夜露，黃豆飄香。產(chǎn)品力是王道，但很多人抓不住。 產(chǎn)品力的價值等式是通過提升覆蓋人群和購買頻次，圍繞復(fù)購和坪效得來的。 覆蓋人群基數(shù)到底有多大，購買頻次有多高?在客單價做完后，大概就可以測出市場有多大。即產(chǎn)品價值=產(chǎn)品覆蓋人群基數(shù)×產(chǎn)品購買頻次×產(chǎn)品購買單價。

　　其實，企業(yè)只要經(jīng)過一次增長就會明白，邏輯是一致的。如果企業(yè)家一次增長都沒有理解透徹，之后做多少個增長曲線都沒有用。并沒有所謂的“第二增長曲線”，一家企業(yè)如果玩過10億的規(guī)模，保持5億的增長，“內(nèi)功”學(xué)會了，就知道如何運營企業(yè)。 漢迪教授提出“S曲線”理論，即開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退，每一家企業(yè)的產(chǎn)品都逃脫不了這個規(guī)律的管理，是必然要經(jīng)歷的一個過程，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者在做企業(yè)時一定考慮到產(chǎn)品的生命周期。很多人會認為一家企業(yè)可能會永遠只漲不跌，一款產(chǎn)品也可能會永遠長盛不衰，這樣的認識絕對是誤區(qū)，是認知陷阱，掉到這個陷阱里的人不在少數(shù)。 為了克服產(chǎn)品生命周期，企業(yè)就需要在達到巔峰之前，不斷對產(chǎn)品進行迭代升級，推陳出新，從而逆轉(zhuǎn)整體下滑的趨勢。

　　 如果沒有好產(chǎn)品，無論用什么方法售賣，都一定會失敗，只有極致的產(chǎn)品才有穿透時間迷霧的力量。 “劉師傅包子”的劉師傅，也就是馬上要敲鐘上市的巴比饅頭創(chuàng)始人劉會平，他只有初中二年級的學(xué)歷，為什么能成為企業(yè)家?他所在的鎮(zhèn)子有4萬人做包子，是個名副其實的包子鎮(zhèn)。第一年在上海路邊擺攤，掙了2萬。第二年搬到商鋪，開始做品牌，第三年賺了20萬，后來學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞的管理方法，進行企業(yè)升級。他的企業(yè)經(jīng)都是在“市場大學(xué)”中學(xué)會的。

　　為什么我要投他們這樣的公司?因為產(chǎn)品。“劉師傅包子”是所有夫妻店中，率先做到連鎖化、產(chǎn)品化的公司，食用油來自益海嘉里，青菜由崇明島蔬菜基地直供。再加上迅速地更新迭代，建立成大型連鎖品牌，他們將時間和匠心注入產(chǎn)品，老百姓自然信任他們的產(chǎn)品，放心消費。 消費行業(yè)的創(chuàng)新增長，反而是尋求不變。 亞馬遜創(chuàng)始人曾說過：“在變化中找到不變，最終就是消費者的滿意度——真正為用戶創(chuàng)造的價值?！?/strong>

　　03未來是內(nèi)循環(huán)時代，一定要了解國人需求

　　人類社會生產(chǎn)力指數(shù)性爆炸發(fā)展到今天，以至于300年后不得不去太空尋找下一顆藍色星球的原因，就在于技術(shù)創(chuàng)新。因為創(chuàng)新能夠帶來生產(chǎn)力爆炸性發(fā)展。例如，抖音。理論上我認為它是一個創(chuàng)新。抖音的商業(yè)應(yīng)用前景很廣闊，由于未進行全面深度的電商化處理，其內(nèi)容電商營銷還沒有完全發(fā)展起來。一旦高速發(fā)展形成生態(tài)，它將對線上線下的貨架式消費都會產(chǎn)生巨大影響。 商業(yè)社會具有兩重屬性，一是商品交換，二是信息的交換。 當(dāng)人類進入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，抖音、B站、快手等應(yīng)用極大提升了人們與世界連接的廣度，世界商業(yè)開始被改寫，信息交換的注入能力對商品交易本身的影響權(quán)重得到大幅度提升，開始具備社交貨幣功能。 字節(jié)跳動很強大，內(nèi)容電商、社區(qū)營銷、短視頻，開啟新時代的玩法。從美國和日本消費品品牌發(fā)展的歷史中可以看到，我國消費品品牌下一個階段的發(fā)展重點，在于中國傳統(tǒng)文化和工匠精神的自主品牌。2020年是中國消費和服務(wù)業(yè)崛起的超級時代，中國一定會誕生一大批千億乃至萬億市值的消費品品牌。這個時代是優(yōu)待我們的，我們有14億國人市場。 農(nóng)夫山泉的上市，就是內(nèi)循環(huán)的典型代表。沒有外國人喝農(nóng)夫山泉，但這并不妨礙它成為2500億的公司。農(nóng)夫山泉是飲料公司嗎?幾乎可以說不。它有14個生產(chǎn)基地，所有的水源基地都在中國的湖里，從浙江省千島湖起家。千島湖屬于社會公共資源，原本浙江人、上海人都要從這里飲水，但被農(nóng)夫山泉用一個馬達攔了一道。這是上帝恩賜的雨水。除此之外農(nóng)夫山泉成本最高的其實不是水，而是它的PET瓶，它最大的風(fēng)險就是石油價格上漲。因此，農(nóng)夫山泉也很誠實地告訴消費者，“我就是大自然的搬運工”。 另一個視角看，華潤怡寶就沒有走農(nóng)夫山泉的模式，而是用一根有12道過濾程序的管子把自來水接到了自己家。水是戰(zhàn)略性稀缺資源，如礦泉水、地表水、地下水。所以有人說一旦中國水資源污染了，那這類公司就不值錢了。 我們一定要了解消費者，加華投資的休閑零食第一股“洽洽食品”就是個典型的案例。 當(dāng)年值20億的洽洽什么都有，有品牌、有錢、有人，全公司一萬多人躺在C位上，比國有企業(yè)還國有企業(yè)。每次做研發(fā)都能拿出幾十種，但沒有一個能看的。直到2017年，“小黃袋”讓洽洽再次轉(zhuǎn)熱。洽洽的產(chǎn)品還是這個產(chǎn)品，公司還是這個公司，錢也是那些錢，只不過是年輕人的需求變了。所以一定要識別消費者需求，理解消費者決策。

　　還有一個典型案例是國潮李寧。李寧在過去五年有一個變化，它終于知道自己要做“中國李寧”，要變成潮牌，終于知道要連接年輕人。所以它用年輕人喜歡的表達方式來做推廣。這家公司曾經(jīng)虧損20多億，一年關(guān)幾千家，但如今華麗轉(zhuǎn)身成為超過500億的公司。 所有的公司從不好那一天開始，緣由還是一句話——“問題都在頭三排，根子還在主席臺”，公司出問題一定是創(chuàng)始人的原因，不是別人的。如果大家意識不到這一點，反而責(zé)怪基層員工、CEO、HR、財務(wù)，那公司可以趁早散伙了。一家公司所有的問題都需要創(chuàng)始人去調(diào)配，問題一定是自己的。公司里任何一個人都可以換，唯獨換不了自己，一旦作為創(chuàng)始人固步自封了，這個企業(yè)也就垮了。 新品研發(fā)要實現(xiàn)快速迭代，降低試錯成本。 迭代主要發(fā)生在前期創(chuàng)新階段，根本目的是發(fā)現(xiàn)新需求，高效生產(chǎn)產(chǎn)品雛形。 我曾去過衛(wèi)龍，這是一個做辣條做到中國老大的傳奇公司。老板自己就是產(chǎn)品經(jīng)理，他辦公室的墻上、地上、桌上都是產(chǎn)品，產(chǎn)品背后有一個紙貼，寫著“不夠軟、香味不足，跟市面上產(chǎn)品沒有任何差異化，干掉?！毖邪l(fā)部門、市場部門的負責(zé)人會進辦公室看紙貼，再回去重做，不斷從產(chǎn)品中迭代試錯。 再比如今麥郎的“涼白開”。提出涼白開這個產(chǎn)品時，今麥郎的研發(fā)部門、產(chǎn)品部門和營銷部門都說老板瘋了。但是老板說：“我就是要沖突感?！逼鋵崨霭组_的本質(zhì)還是水，關(guān)鍵在于利用沖突來制造熱點，否則今麥郎在消費者心智中的定位永遠都是“面”。它用涼白開來替代今麥郎，這是定位心智的運用，由于價格便宜，涼白開的出貨率非常高。 所以企業(yè)家要有兩把刷子，要有狠勁 。都在提議70后全部調(diào)崗到非產(chǎn)品部門或者退休，確實無法快速奏效。因為快消公司面對的是85后、90后、00后，讓70后指揮90后做00后的事，可能嗎?起碼要讓85后的人來做。小罐茶就是如此，產(chǎn)品實實在在，也是品類開創(chuàng)者。過去以禮品茶為主，他迅速識別出年輕人對快消茶的需求，實現(xiàn)產(chǎn)品化、品牌化、標準化，自然在未來會有很多發(fā)展機會。

　　04做品牌去搶占市場資源

　　品牌也很重要，品牌的資產(chǎn)化與生命周期存在一定關(guān)系。 品牌是公司最大的無形資產(chǎn)，就像阿基米德所言：“給我一個支點，我可以撬起地球?！逼放凭褪悄莻€支點。沒有品牌，公司就無法做大做強。品牌屬性，一定要具備價值觀、文化和個性。品牌同使用者產(chǎn)生關(guān)系，它向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務(wù)，是一種能給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的無形資產(chǎn)。增值的根源在于消費者心智中形成關(guān)于品牌的印象。人們看到可口可樂就知道，是飲料，是快樂水;看到茅臺就知道是國酒，這種品牌力是非常強的。 品牌活動是創(chuàng)造價值的過程，但是很多人把品牌搞成了營銷。 品牌學(xué)和營銷學(xué)是兩件事，品牌一定是公司資產(chǎn)負債表上的一個重要的科目，而營銷是為了傳遞產(chǎn)品中的系列活動。 品牌作為一種無形資產(chǎn)，其活動的出發(fā)點一定是占領(lǐng)客戶心智。所以，為什么茅臺一定要等于國酒，超級文和友一定要等于餐飲業(yè)的迪士尼、夢幻的市井空間，丘大叔一定要等于檸檬茶?因為顧客心智等于市場業(yè)績。埃隆·馬斯克為什么如此剽悍?因為科技的無限創(chuàng)新，強大人類命運的關(guān)懷，更重要的是品牌。 從埃隆·馬斯克起步開始，它做的任何事就只有一張藍圖，這一點全世界人民都知道。他是一個品牌高手，在2018年其產(chǎn)品進入上海之前，SpaceX的股價跌至200元，僅兩年時間它就華麗變身，成為2千億的公司。馬斯克成功運作了NASA這個品牌，NASA在美國有近一百年的歷史。從50年代成立，到現(xiàn)在的幾十萬人，他們都是世界頂級聰明的人，美國政府也為它砸了上千億美金。而埃隆·馬斯克挖走了NASA的大量人才，更重要的是，這些人為他帶來了重要訂單。他的載人航天技術(shù)，火箭可回收利用技術(shù)等都站在NASA的基礎(chǔ)上而成的。 因此，在品牌營銷方面一定要高調(diào)，它能夠搶到市場很多珍貴的資源，能夠左右市場，這一點非常重要。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，曝光就變得容易。所以對于企業(yè)家，要珍惜自己的個人品牌，學(xué)會珍惜自己的人設(shè)，但一定不要把自己設(shè)定得太過清高，嬉笑怒罵，真實一點。 在這里，我推薦大家去讀全世界最有趣的50個品牌成長的故事，可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基、埃隆·馬斯克、特斯拉、亞馬遜等等，當(dāng)你把50個品牌成長故事、成長歷程好好讀完，你的能力就一定會有增進。 情感連接才能產(chǎn)生品牌進階，大家一定要找到品牌進階動力和方法。品牌的建立就是消費者認知，關(guān)鍵點在于讓消費者清晰認識品類歸屬及與其他品牌的差異。 以加華資本投資的東鵬飲料為例。2017年，東鵬特飲的老板要和紅牛對打，打算采取降價策略，簡量化包裝。我說降價策略大概率是錯的。中國老百姓貪圖便宜，一般包括兩方面，降價與上量。所以采取大瓶不降價的策略更佳，包裝從350ml增到550ml，由此東鵬特飲實現(xiàn)了每年35%的復(fù)合增長?；ㄍ瑯觾r錢，多喝半瓶，今麥郎也是采取這一策略。所以公司一定要做增量，不要做減量，走降價策略的公司多半走不下去，只有升量、升價的公司才能在市場中玩下去，這代表了公司是強勢的。

　　當(dāng)品牌足夠強的時候，就擁有特許經(jīng)營的機會。劉會平的一個小包子為什么能在全國復(fù)制，成為響當(dāng)當(dāng)?shù)摹鞍捅瑞z頭”?是全力以赴賦能給小商家、夫妻店，還是讓直營做得更大? 我當(dāng)時告訴劉師傅，至少五年內(nèi)，一定是走加盟的路子。我們的生意是頂天立地的生意，但是重要的是，公司面對來自市場的競爭產(chǎn)品，如果有人加盟，并且入場成本低、盈利水平高，那么加盟企業(yè)就會擁護你，自身品牌自然就會變得強勢。頂天立地的生意最終還是來自鋪天蓋地的產(chǎn)品。 中國很多做加盟的人為什么不能成功，原因在于大多數(shù)的人在割韭菜。競品太多，說明企業(yè)太弱，品牌力不夠強大。那么品牌的目的是什么?是建立連接，而連接到最后就是消費者的忠誠度。為什么吃火鍋就去海底撈，吃快餐就是麥當(dāng)勞、肯德基?這就是消費者的忠誠，忠誠的價值是無邊界的。 其次還要學(xué)會增強營銷溝通的有效性 。很多品牌的老板們很懶，公眾號沒有用、小程序沒有用、活動營銷基本上靠他人代勞，一家公司的曝光度、品牌活躍度決定了這家公司生存能力。打通交易環(huán)節(jié)，形成品牌信任、建立品牌強大認知度、深度、廣度，都與品牌驅(qū)動的手段相關(guān)，最終形成品牌價值。 品牌價值會帶來更大規(guī)模的品牌延伸、更好的交易頻次和定價，覆蓋面更廣。一個真正有產(chǎn)品力的公司如果不懂品牌，那只能是工廠型公司。為沃爾瑪、山姆服務(wù)的公司有幾十萬家公司，有哪家公司活得好嗎?很少。為什么天貓養(yǎng)不出大公司?這類公司能夠起來，是因為流量紅利。但是他們大多沒有建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)、研發(fā)、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，其中有許多品牌做不到真正的市場下沉、渠道深耕，更沒有全網(wǎng)全區(qū)域的架構(gòu)。所以單純的線上互聯(lián)網(wǎng)公司，往線下發(fā)展是相當(dāng)難的。在線上，流量是天花板，人人都有貨，抄襲很容易。但是線下抄不會，線下的重置成本非常高，是高級的戰(zhàn)略腹地。 

　　05渠道要會做下沉，做動銷

　　  消費品核心重要就是渠道，產(chǎn)品差一點，渠道很強大也會很厲害， 比如飲品的核心是渠道，如果渠道不會生根，不會做下沉，不會做動銷，無論怎么努力都沒戲。農(nóng)夫山泉就已經(jīng)告訴我們這個秘密了，“我們就是大自然的搬運工”。中國水科院有一個報告做了全國水系調(diào)查，發(fā)現(xiàn)75%的地表水、精餾水都是污染的，都是四類、五類水。河北省是一個缺水的地方，地下大概250米以下才能打出地下水來，而且河北長期發(fā)展石化、化學(xué)、皮革等產(chǎn)業(yè)，很多小廠直排水，導(dǎo)致河北地下水基本污染殆盡。 做消費的人一定要補上渠道的課程，渠道的深耕和下沉是關(guān)鍵、是王道。 中國有2894個縣，380多個地級市，27000多個鎮(zhèn)，真正強大的公司基本上可以把市、縣、鎮(zhèn)全部占領(lǐng)。50萬網(wǎng)點對應(yīng)50億的營收，農(nóng)夫山泉、可樂、IBM等這類過幾百億的消費品類大公司，其大概營收和網(wǎng)點布局是一一對應(yīng)的，可見網(wǎng)點密度很重要，因為它可以實現(xiàn)派貨，實現(xiàn)對所有市場的深耕、動銷?，F(xiàn)場動銷效率直接影響公司ROE。 如果派貨足夠快，一車貨拉出去一天就可以賣完，和一車貨拉出去十天沒有賣完相比差了10倍。農(nóng)夫山泉人均不到5瓶就可以成為近3000億的公司，如果人均20瓶，就是萬億公司，它比茅臺可能都有前途。這是因為酒不是剛需，但是水是剛需，人體75%是水分。

　　再舉個例子，中國570多億的食用油私人公司——山東魯花。在東北很多人用完他們的油，瓶子就用來打水，那瓶子想回收都回收不了，這是一個特別大的市場。給魯花做瓶子的公司有多大?廣東有一家公司從事玻璃瓶生產(chǎn)，隨便做就能達到一百億，僅僅是為消費品做配套的玻璃瓶。中國有很多神奇般的企業(yè)存在，擁有中國一般14億大的市場，是全人類從來沒有碰到的局面。 渠道終端趨勢分析、數(shù)字變革，只有跳出終端，才有可能抓住無限的用戶。真正能覆蓋到店到家的公司，都可能成為成功的公司，但我認為更大的市場是到家。

　　到店、到家兩個場景全覆蓋，實現(xiàn)線上線下包括社群。每個店都是社群中心，周圍五公里都是店鋪的打擊范圍。不把商店客人當(dāng)成復(fù)購對象管理，而是當(dāng)作裂變的助力，圍繞客戶做獎勵券或獎勵活動，形成全域競爭，實現(xiàn)消費生態(tài)。 打通終端鏈接，品牌商可以直控終端，C2M，可以直接發(fā)力終端營銷，掌握相關(guān)權(quán)益類消費數(shù)據(jù)。 比如騰訊的生態(tài)變革正處于關(guān)鍵的歷史時期，他具備一整套數(shù)字營銷工具。以小程序、短視頻營銷為代表，如果不限流，微商可以在微信生態(tài)圈里玩得風(fēng)生水起，盡管它有傳銷的嫌疑，但不爭的事實是，低成本的穿透力非常強，微信公眾號中的隨便一篇文章就可以覆蓋10萬人。

　　除此之外還要激活下沉市場。中國社會人群是圈層化的，下沉市場非常大，尾部效應(yīng)很明顯，同時消費升級也很強大，畢竟擁有三四億人，不同的地域文化導(dǎo)致一億人就可以是一個圈層。面對消費社會復(fù)雜性，品牌商要激活下沉市場就需要高效的產(chǎn)業(yè)鏈反應(yīng)和深度人群洞察。很多公司用一種打法跑世界，發(fā)現(xiàn)效果并不好，這是因為沒有精準的人群洞察，所以全鏈路一體化是未來的重要方向。 我出道做投資時互聯(lián)網(wǎng)并不普及，但現(xiàn)在世界處于移動互聯(lián)之中，消費者就在你面前，只要你敢干、能干、愿意干，就能夠很快鏈接消費者，做生意比過去更容易。但問題在于你變懶了，知道容易但是沒有做。過去的一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的難度比現(xiàn)在高很多，也更辛苦。做生意是走遍千山萬水，說盡千言萬語，想盡千方百計，才會換來千樹萬樹梨花開。馬云如今坐擁幾萬億的公司，你只是羨慕但并不知道他們偉大的背后都有超過常人的付出和堅韌，這是每個人前進必須要具有的動力。